چگونه تیم ارشد سازمان خود را بهبود بخشیم؟

بزرگترین تفاوت بین تحولاتی که موفق میشوند و آنهایی که شکست میخورند، رفتار تیم ارشد است. تیم های ارشد به ندرت در همان ابتدا تحولات را رهبری مینمایند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه این کار را با هم انجام دهند. آنها تمایل دارند که رفتارشان را برای تحقق آن دست کم بگیرند. آنها نمیتوانند به سادگی اهدافی را تعیین و کنارهگیری کنند و کار تحول را به دیگران محول کنند. آنها باید از همان ابتدا به طور صمیمانهای درگیر تحول سازمانی باشند و رفتارها و روشهای جدید کار را الگوبرداری و در عین حال بطور مداوم بر ایجاد حرکت برای چیزی تمرکز کنند که دائماً در معرض خطر از بین رفتن است.
به گزارش کارآفرینی پرس به نقل از فوربس، جهت ایجاد تحولات گسترده در سازمان، تیم ارشد از سه استراتژی استفاده میکند که عبارتند از: (1) ایجاد حس مالکیت مشترک، (2) ایجاد شیوههای تیم داخلی قوی، و (3) تجسم رهبری مشهود و متعهد در سازمان.
ایجاد حس مالکیت مشترک
در اوایل یک تحول، از اعضای یک تیم یک سوال ساده پرسیده میشود: شما به طور فردی مسئول چه چیزی هستید؟ یک سازمان نمیتواند با احساس مالکیت در راس، به موفقیت پایدار دست یابد. در اینجا یک تشبیه ساده وجود دارد: تصور کنید چهار رهبر در قایقی هستند که چهار نشتی دارد و آنها برای تعمیر آنها مامور می شوند. در پاسخ به این سوال که آنها در مورد چه چیزی احساس مسئولیت میکنند، بعید است که هیچ یک از آنها نشت واحدی را بیان کنند. آنها میگویند هر کاری که لازم است برای شناور نگه داشتن قایق انجام دهید. تقسیم کار در شرایط پیچیده ضروری است، اما اگر به تقسیم مالکیت تبدیل شود، نقاط کور و شکافهایی ایجاد میکند که به طور قابل توجهی خطر شکست را افزایش میدهد.
تیم ارشد در هر سازمانی مسئول دریانوردی قایق است، نه فقط رفع نشتهای فردی. پس به دنبال تقسیم مالکیت بودن خطرناک است. یک تیم ارشد باید به این سوالات بپردازند و دغدغه پاسخگویی به آنها را داشته باشند. الان کجا هستیم؟ به کجا میرویم؟ چرا ما به آنجا میرویم؟ وقتی به آنجا رسیدیم چگونه متوجه خواهیم شد؟ چگونه باید تلاشها را اولویتبندی و ترتیب دهیم؟ و چه کارهایی را باید متوقف کنیم تا بتوانیم روی مهمترین چیزها تمرکز کنیم؟ اینها انتخابهای سختی هستند که تنها با همکاری تیم ارشد میتوانند انجام شوند. پاسخ به سوالات بالا باید داستانی روشن و قانع کننده را ایجاد نماید که هر یک از اعضای تیم با بینش و اشتیاق به بیان آنها بپردازند. یک تیم ارشد نمیتواند مسئولیت اجرا را به تیمهای پایینتر از خود یا مشاوران خارجی واگذار کند. در حالیکه تیمهای داخلی و خارجی میتوانند نقشهای حیاتی در یک تحول ایفا کنند، اما نمیتوانند مالک نهایی باشند.
آنها انگیزه، قدرت موقعیت یا بینش مناسبی نسبت به سیاست سازمان ندارند. لذا، یک تیم ارشد باید آستینها را بالا بزند، انگشت خود را روی نبض پیشرفت بگذارد و برای حل مشکلات و رفع موانع حاضر شود. دگرگونی و تحول سازمانی، فرصتی منحصر به فرد و غیرقابل هدر دادن برای پرورش استعداد است و زمینهای را فراهم میکند که در آن میتوان افرادی را در هر سطحی که توانایی پیشبرد سازمان را دارند، به نمایش گذاشت. این به تیم ارشد این امکان را میدهد تا به وضوح نشان دهد که «چیز خوب در سازمان متحول شده است» و به افراد با استعدادی که آن را ارائه میکنند، پاداش میدهد.
ایجاد شیوههای تیم داخلی قوی
در مورد تمرینات موثر تیم ارشد در هر سازمانی مطالب زیادی نوشته شده است. ما در اینجا دوباره آن را تکرار نمیکنیم، اما میخواهیم به چند توصیه اشاره کنیم که متوجه شدهایم در ایجاد یک ضرباهنگ عملکرد قوی تیم برای ایجاد تحول سازمانی موفق مهم هستند.
- ابتدا، تیم ارشد را به عنوان تیم اول در سازمان خود ببینید. برای یک مدیر اجرایی معمول است که تیم بخش یا عملکردی خود را به عنوان تیم اول خود ببیند و تیم ارشد را صرفاً به عنوان گروهی که اطلاعات را به اشتراک میگذارد. فرض اساسی این است که کار واقعی سازمان در تیمی که آنها رهبری میکنند اتفاق میافتد، نه تیمی که در راس سازمان قرار دارد. در طول یک تحول، هیچ چیز نمیتواند دور از حقیقت باشد. تیم ارشد باید کار چالشبرانگیز بین سازمانی، بحث در مورد مسیرهای رو به جلو، ساختن داستان، تخصیص منابع، نظارت بر پیشرفت، و تغییر مسیر در صورت لزوم را انجام دهد. یک نشانه آشکار از اینکه یک تیم ارشد مانند یک تیم اول عمل میکند این است که اعضا در خارج از واحدهای مستقیم خود مشغول به کار میشوند. آنها از پرسیدن سؤالات کاوشگر بدون منتظر ماندن مدیر عامل یا شخص دیگری نمیترسند.
- یک داشبورد بسازید و بگذارید شما را هدایت کند. تحول، مجموعهای از تغییرات استراتژیک، عملیاتی و رفتاری در یک سازمان است. این کاری ذاتاً پیچیده است. اگر یک تیم مراقب نباشد، میتواند در آتشی که در حال شعلهور شدن است، کشیده شود. توصیه میکنیم داشبوردی از اقدامات کلیدی ایجاد کنید تا تیم را به طور مداوم به داستان کامل بازگردانید. آنها باید از آن برای بازبینی سه سوال اصلی استفاده کنند: آیا ما منابع مناسبی را به کار اختصاص میدهیم؟ آیا توالی کار بهینه است؟ و آیا ما با سرعت مناسب حرکت میکنیم؟
- از اعضا انتظار داشته باشید که چالشهایی را برای تیم بیاورند و با هم یاد بگیرند. گزارشهای پیشرفت بیش از حد مثبت، یک سیگنال اولیه است که یک تحول از مسیر خارج میشود. دگرگونیها ذاتاً آشفته و گیجکننده هستند. این ایده که همه چیز در مسیر درست است، هرگز درست نیست.
- تیمهای برتر باید راهی برای گفتگوهای سخت با هم پیدا کنند. آنها نمی توانند از درگیری اجتناب کنند. تغییر بدون تنش اتفاق نمیافتد. اغلب اوقات بحث واقعی در خارج از اتاق فکر سازمانی و با مجموعه افراد اشتباه صورت میگیرد. فرهنگ سازمانی به این شکل ساخته میشوند. اظهارنظر در مورد مسائل با اعضای تیم که نمیتوانند کاری در مورد آن انجام دهند یکی از سریعترین راهها برای اختلال در عملکرد است. همچنین کار تیم ارشد را تضعیف میکند. با این چالش روبهرو شوید، گرایش را تصدیق کنید، مهارتی را توسعه دهید تا در مکالمات سخت قدرت داشته باشید، و محیطی باز برای مطرح کردن نظرات مخالف در مورد موضوعات سخت ایجاد کنید.
تجسم رهبری مشهود و متعهد در سازمان
افراد یک سازمان از تیم ارشد الهام میگیرند. آیا تیم ارشد داستان همسویی دارد یا دیدگاههای متفاوتی دارد؟ آیا آنها متعهد به تحول هستند؟ سطح مشارکت یک تیم ارشد تأثیر مستقیمی بر تعامل سازمان و در نهایت شانس تحول برای دستیابی به اهدافش دارد. در زیر چند پیشنهاد در مورد چگونگی تقویت دید و مشارکت یک تیم ارشد در سازمان ارائه شده است:
- گردهمایی مدیران ارشد با کارکنان سازمانی: معمولاً کارمندان سالها در یک سازمان کار میکنند و هرگز تیم ارشد را با هم نمیبینند. مهم است که این را در طول دوره تحول تغییر دهیم و حضوری متحد، چه به صورت حضوری و چه مجازی در سازمان ترتیب داده شود. انجام این کار پیام قدرتمندی را ارسال میکند که کار تحول و دگرگونی سازمانی مهم است و به مشارکت همه افراد نیاز دارد. افراد باید تا جاییکه ممکن است تیم را با هم ببینند. برای برداشتن گامی فراتر، مدیر عامل در یک سازمان از هر یک از اعضای تیمش میخواهد که ارائهها را در جریان کاری که مستقیماً حمایت مالی نمیکنند، رهبری نمایند. این امر مستلزم آن است که به داستانهای مرتبط و قانعکننده از سوی افراد سازمان مجهز شوند که تلاش جمعی را در راس نشان میدهد. همچنین به روشن شدن کانون توجهی که مدیران اجرایی در رهبری سازمانی مهارت بیشتری داشتند، کمک مینماید و یک ورودی مفید برای برنامهریزی جانشینپروری در سازمان ایجاد خواهد نمود.
- مشارکت گسترده تیم ارشد در فرایندهای کاری و عیبیابی سازمانی: یکی از مهمترین خطرات برای تحول سازمانی موفق، از دست دادن ارتباط رهبران تیم با کار واقعی در سازمان است. آنها به دنبال بهروزرسانیهای پیشرفت در آن هستند، اما زمان کمی را با تیمها برای اجرای آن صرف میکنند. آنها مشکلات را زود تشخیص نمیدهند و بنابراین نمیتوانند به موقع آنها را عیبیابی کنند. آنها منابع کافی را به کار اختصاص نمیدهند. این پیشرفت را کند میکند، هزینهها را افزایش میدهد و به ناامیدی میافزاید. رهبری از راه دور یک چالش فرهنگی ایجاد میکند. وقتی تیمها میبینند افرادی که بالای سرشان قرار گرفتهاند، انگیزه خود را از دست میدهند، عملکردشان دچار لغزش میشود و تیمها از یادگیری بازمیمانند. به همین دلیل است که فلسفه تغییر سازمانی در طول چهل سال گذشته، در هسته خود مشارکت رهبران را امر ضروری دانستهاند.
- برقراری ارتباطات سازمانی گسترده: اعضای یک تیم برتر اغلب قربانی چیزی میشوند که ما آن را نقطه کور ارتباطی مینامیم. هنگامیکه چیزی برای آنها روشن میشود، آنها به سرعت فراموش میکنند که این موضوع برای افراد پایین دست آنها واضح نیست. آنها نمیتوانند پیامهای کلیدی را اغلب به اندازه کافی تکرار کنند تا درک را عمیقتری از موضوع داشته باشند. در نظرسنجی پس از بررسی تیمها و سازمانهای درگیر در تحول سازمانی، ارتباطات ضعیف اولین ناامیدی در سازمان است.
میتوان گفت که تحولات سازمانی شکست نمیخورند، بلکه تیمهای ارشد در ایجاد تحول سازمانی شکست میخورند. وقتی تیمها مالکیت مشترک ایجاد نمیکنند، شکست میخورند. زمانیکه تیمها همسو نیستند، شکست میخورند. آنها زمانی شکست میخورند که تیمها فعالانه درگیر کار نباشند. در نهایت، آنها شکست میخورند زیرا تیمها شکست را به عنوان یک گزینه روی میز میپندارند. تیمهایی که میدانند چگونه با وجود چالشها موفق شوند، چیزی ارزشمندتر از یک سازمان متحول شده ارائه میدهند. آنها یک تیم ارشد تحولساز را به سازمان ارائه میدهند که برای هر چیزی آماده است.
انتهای پیام/