کارآفرینانی که با داشتن آنچه دیگران نادیده می‌گیرند، برنده می‌شوند

من سال‌ها به صاحبان کسب‌وکارهای کوچک و بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها مشاوره داده‌ام و مدام به همان حقیقت ناخوشایند برمی‌گردم: اکثر آن‌ها سعی می‌کنند در میدان نبردی رقابت کنند که نمی‌توانند در آن پیروز شوند. آن‌ها پیشنهادات خود را گسترش می‌دهند، خدمات بیشتری اضافه می‌کنند و هر مشتری را که از در وارد می‌شود، تعقیب می‌کنند، زیرا این کار از نه گفتن به کسب‌وکار امن‌تر به نظر می‌رسد. اما اینطور نیست. این یک جنگ فرسایشی است علیه شرکت‌هایی که سرمایه و منابع بیشتری برای جذب ضررهای ناشی از تلاش برای «همه چیز برای همه کس» بودن دارند.

به گزارش پایگاه خبری کارآفرینی پرس به نقل از فوربس، رت پاور در یادداشتی نوشت: کسب‌وکارهایی که در حال حاضر در بازارهای خود عملکرد بهتری دارند، برعکس عمل می‌کنند. آن‌ها یک مشکل نه چندان جذاب و نادیده گرفته‌شده را انتخاب کرده و حاضر نیستند حواسشان از آن پرت شود. پروفسور هرمان سیمون دهه‌ها را صرف مطالعه چیزی کرده است که او آن را «قهرمانان پنهان» می‌نامد – شرکت‌های متوسط و تخصصی که بر بازارهای محدود تسلط دارند و در حالی که تقریباً در خارج از صنعت خود کاملاً ناشناخته باقی می‌مانند، بسیاری از آن‌ها سهم بازار جهانی بالای ۵۰ درصد را در اختیار دارند. این نشان‌دهنده این است که نظم و انضباط پشت تخصص در هر مقیاسی کار می‌کند، حتی اگر تسلط جهانی هدف نباشد. در چشم‌اندازی که کسب‌وکارهای کوچک و متوسط نمی‌توانند از رقبای بزرگ‌تر خود بودجه یا بازار بیشتری داشته باشند، تخصص رادیکال بی‌سروصدا به تیزترین سلاح رقابتی موجود برای آن‌ها تبدیل شده است.

در اینجا نشان می‌دهیم که چگونه محدود کردن تمرکز، به جای گسترش آن، به شرکت‌های کوچک‌تر قوی‌ترین شانس را برای پیشی گرفتن از رقبای بزرگ‌تر می‌دهد:

۱. شکاف مورد توجه را پیدا کنید

بنیان‌گذارانی که در این امر موفق می‌شوند، به همان صنعتی نگاه می‌کنند که همه می‌بینند، اما سوال متفاوتی می‌پرسند: چه مشکلی وجود دارد که همه حاضرند نادیده بگیرند؟

بن مانلی، صاحب کسب‌وکار در شرکت اسنشال الکتریک، که به جای رقابت به عنوان یک توزیع‌کننده عمومی، در زمینه قطعات الکتریکی مازاد و منسوخ تخصص دارد، را در نظر بگیرید. وقتی از او پرسیدم که چرا کسب‌وکارش را به این شکل ساخته است، پاسخش در ذهنم ماند: «ما تشخیص دادیم که فوری‌ترین مشکلات مشتریان در صنعت، مشکلاتی هستند که توزیع‌کنندگان سنتی کمترین تجهیزات را برای حل آن‌ها دارند.» وقتی یک مدارشکن یا ترانسفورماتور حیاتی از کار می‌افتد و آن قطعه دیگر تولید نمی‌شود، یک مرکز می‌تواند با هفته‌ها خرابی مواجه شود. اکثر توزیع‌کنندگان برای حل این مشکل طراحی نشده‌اند. مانلی این فرصت را دید و شرکت خود را بر اساس آن بنا کرد.  

این الگویی است که ارزش توجه دارد. بنیان‌گذارانی که کسب‌وکارهای بادوام می‌سازند، به دنبال گوشه محروم می‌روند؛ جایی که رقابت دقیقاً به این دلیل کم است که حل مشکل برای یک متخصص عمومی سخت، بی‌روح یا در مقیاس بزرگ غیرسودآور است – نه فرصت شلوغ و آشکاری که همه دنبال می‌کنند.

۲. کاملاً صاحب جایگاه خود باشید

وقتی آن شکاف را پیدا کردید، حرکت دوم این است که از گسترش مجدد آن خودداری کنید. اینجاست که بسیاری از بنیان‌گذاران جرأت خود را از دست می‌دهند. کشش اولیه آن‌ها را وسوسه می‌کند که پیشنهاد خود را گسترش دهند و ویژگی خاصی که آن‌ها را ارزشمند می‌کرد، شروع به از بین رفتن می‌کند.

بنیان‌گذارانی که در برابر این وسوسه مقاومت می‌کنند، در عوض چیز ارزشمندی به دست می‌آورند: مشتریان دیگر آن‌ها را با رقبای بزرگ‌تر و گسترده‌تر مقایسه نمی‌کنند. وقتی شما یک جایگاه ویژه را به طور کامل در اختیار داشته باشید، خودِ آن ویژگی به برند تبدیل می‌شود. شما دیگر یک گزینه در میان گزینه‌های بسیار نیستید؛ شما تنها گزینه برای یک نوع خاص از مشکل هستید، به این معنی که قیمت و مقیاس دیگر مبنای مقایسه نخواهند بود.  

حفظ این نظم و انضباط سخت است، مخصوصاً وقتی که یک قرارداد بزرگ‌تر خارج از حوزه تخصصی وسوسه‌انگیز به نظر می‌رسد. اما هر قدم به عقب به سمت «عمومی»، قدمی به عقب در مبارزه‌ای است که برای پیروزی در آن مجهز نیستید.

۳. وقتی بیشترین اهمیت را دارد، آن را ثابت کنید

واقعی‌ترین آزمون تخصص زمانی اتفاق می‌افتد که مشتری کانال‌های استاندارد را امتحان کرده و با کمبود مواجه می‌شود، نه زمانی که هنوز در حال مقایسه گزینه‌ها است. این معمولاً زمانی است که مشتری کسب‌وکاری مانند مانلی را پیدا می‌کند. توزیع‌کنندگان بزرگ‌تر برای تجهیزات تولید فعلی و در دسترس مناسب هستند، اما وقتی کانال‌های استاندارد گزارش می‌دهند که قطعه‌ای تولید نمی‌شود یا ماه‌ها طول می‌کشد تا تماس به یک متخصص برسد، اینجاست که فرصت واقعی پیش می‌آید. مانلی به من گفت: «این اغلب زمانی است که مشتری با ما تماس می‌گیرد. ما می‌توانیم جایگزین‌ها را شناسایی کنیم، تجهیزات منسوخ را تهیه کنیم و اغلب در همان روز ارسال کنیم.»

آنچه در ادامه اتفاق می‌افتد، تعیین می‌کند که آیا این رابطه پایدار می‌ماند یا خیر. همانطور که مانلی می‌گوید: «مشتریان شرکتی را که به راه‌اندازی مجدد خط تولیدشان کمک کرده است، به خاطر می‌سپارند، نه لزوماً شرکتی که بزرگ‌ترین کاتالوگ را دارد.» این نتیجه تخصص‌گرایی است – نوعی وفاداری که در لحظه‌ای که رقیبی از قبل شکست خورده است، به دست می‌آید و تکرار آن برای یک رقیب بزرگ‌تر به هر قیمتی دشوار است.

مسیر باریک‌تر، قوی‌تر است

اگر شما یک بنیان‌گذار هستید که در حال تصمیم‌گیری درباره گسترش پیشنهادات خود یا دو برابر کردن آنچه در حال حاضر به خوبی انجام می‌دهید، هستید، در نظر بگیرید که در واقع در چه زمینه‌ای رقابت می‌کنید. رقابت گسترده با رقبای بزرگ‌تر، مبارزه‌ای بر سر منابعی است که ندارید. تخصص محدود، مبارزه‌ای بر سر تخصص و اعتماد است و اینها حوزه‌هایی هستند که یک شرکت کوچک‌تر و متمرکز می‌تواند واقعاً در آن‌ها پیروز شود.

مقاوم‌ترین کسب‌وکارهایی که دیده‌ام، معمولاً ساکت و نه پر زرق و برق هستند. آن‌ها یک مشکل خاص و اغلب بی‌اهمیت را انتخاب می‌کنند و هرگز اجازه نمی‌دهند از خود بپرسند که آیا آن را بهتر از هر کس دیگری حل می‌کنند یا نه.

انتهای پیام/