چرا شما در سازمان خود به یک برنامه جانشینی نیاز دارید!
سناریویی را تصور کنید که رهبر سازمان شما بدون اطلاع قبلی کنار رفته و هیچکس آماده جایگزینی او نیست. یا وضعیت مشابهی: شرکتی که وقتی مالکی که تخصص رهبری خود را کاملاً نزد خود نگه داشته بود، بهطور غیرمنتظرهای برای چند ماه در بیمارستان بستری میشود، دچار سردرگمی میشود.
به گزارش کارآفرینی پرس، اینها تنها دو نمونه از دلایل ضروری بودن برنامهریزی جانشینی برای سازمانها در هر اندازهای هستند. و هر دو نمونههایی هستند که جِوون پاول، روانشناس سازمانی و رئیس، مالک و مشاور ارشد شرکت اسکانترینو پاول واقع در سیاتل، در طول نزدیک به ۳۰ سال فعالیت حرفهای خود با آنها مواجه شده است.
پاول در مورد سناریوی اول میگوید: «سازمان تقریباً غافلگیر شده بود. آنها مجبور شدند به یک رئیس موقت یا سرپرست روی بیاورند. حالا آنها بیشتر در حال بررسی هستند که رئیس بعدیشان باید چه ویژگیهایی داشته باشد». در مورد سناریوی دوم، او میگوید: «سازمان آن رهبر تقریباً در غیاب او فروپاشید چون هیچکس نمیتوانست جایگزین کار او شود».
پاول میگوید: «برنامهریزی مؤثر و مداوم جانشینی به جلوگیری از شکافهای بزرگ در رهبری کمک میکند، بنابراین اگر کسی بهطور غیرمنتظرهای برود، ما میدانیم چه کار باید بکنیم». برنامهریزی جانشینی، فرآیند شناسایی موقعیتهای کلیدی در یک سازمان و پرورش استعدادها برای پر کردن احتمالی این موقعیتها در صورت نیاز است.
همانطور که سناریوهای بالا نشان میدهند، برنامهریزی جانشینی به شرکتها کمک میکند از شکاف در عملیات تجاری، از دست دادن دانش سازمانی یا انتقالهای پرهیاهوی غیرضروری رهبری جلوگیری کنند. این فرآیند کارکنان را درگیر میکند و به سازمانها ارزش میافزاید.
پاول میگوید: «تحقیقات زیادی اهمیت برنامهریزی جانشینی را برجسته میکنند. تحقیقات کمثباتتری در مورد اینکه دقیقاً کدام ابزارها مفیدتر یا مؤثرتر خواهند بود وجود دارد. اما قطعاً… یکی از مسئولیتهای اصلی مدیریت این است که اطمینان حاصل کند یک برنامه جانشینی در سمت خود دارند». پس یک سازمان چگونه این کار را انجام میدهد؟
فرآیند یکپارچه
به گفته پاول، یک جنبه کلیدی در برنامهریزی جانشینی این است که این کار باید یک تلاش «یکپارچه، منظم و متمرکز» باشد. پاول خاطرنشان میکند: «فرد فقط یک برنامه جانشینی ایجاد نمیکند، بلکه یک فرآیند ایجاد میکند. و سپس این فرآیند دائماً در حال فعالیت است». زندگی مردم تغییر میکند، کارکنان تغییر میکنند و کسبوکارها تکامل مییابند، بنابراین یک برنامه جانشینی که همیشه در حال فعالیت است، در تطبیق نیازهای نیروی کار در لحظه چابکتر عمل خواهد کرد.
به عنوان مثال، پاول همکاری با یک پیمانکار بزرگ برق را توصیف میکند که انضباط آنها در انجام برنامهریزی جانشینی، منجر به توانایی سریع در استفاده از افراد درون سازمان برای رهبری یک شرکت جدیدی که خریداری کرده بودند، شد. «آنها میتوانستند سریع حرکت کنند و به سرعت به مسائل پاسخ دهند چون از استعدادهای درون سازمان خود و چگونگی جابجایی آن استعدادها آگاهی داشتند».
پاول پیشنهاد میکند که مدیریت باید «در اسرع وقت در طول حیات یک سازمان» یک سیستم برنامهریزی جانشینی را راهاندازی کند. این سیستم دو وجه دارد: نیازهای شرکت را ارزیابی میکند و کارکنان را در برابر آن نیازها میسنجد. و این کار را به طور مستمر انجام میدهد و با تکیه بر ابزارها، اطلاعاتی درباره هر دو جنبه اطلاعات، تولید میکند – اینکه کارکنان چگونه عملکرد دارند، چه چیزی برای آنها بهترین است، سازمان به چه چیزی نیاز دارد و چگونه میتوان این نیازها را به بهترین وجه برآورده کرد.
ابزارها میتوانند متفاوت باشند. پاول به سیستمهای مختلف مدیریت و بررسی عملکرد که شرکتها ممکن است استفاده کنند اشاره میکند، مانند میزگردهای سهماهه توسعه استعداد، ارزیابیهای ۳۶۰ درجه، مدلهای ۹-Box یا سیستمهای قرمز-زرد-سبز. اغلب، منابع انسانی برنامهریزی جانشینی را پیش میبرد و با توجه به عملکرد و سطح نقشهایی که باید در سازمان پر شوند، افراد را برای مشارکت در فرآیند وارد میکند. پاول میگوید ابزارها یا سیستمهای خاص کمتر از «انضباط و ثبات در تمرکز» اهمیت دارند.
مزایا
برنامهریزی جانشینی میتواند مزایای قابل توجهی برای یک سازمان داشته باشد، از جلوگیری از شکافهای رهبری گرفته تا حفظ دانش سازمانی و توسعه کارکنان به روشهایی که هم روحیه را بهبود میبخشد و هم به سازمان ارزش میافزاید.
پاول به نظرسنجی سالانه گالوپ در مورد مشارکت کارکنان اشاره میکند که نشان میدهد یکی از شاخصهای برتر مشارکت و حفظ کارکنان، توجه به توسعه حرفهای است. پاول میگوید: «این تا حد امکان بر فرد متمرکز است. البته برای شرکت نیز خوب است… این دو روی یک سکه هستند و ما باید به هر دو طرف توجه کنیم».
پاول میگوید: «شفافیت و پیشبینیپذیری هر دو از اجزای بسیار مهم برنامهریزی جانشینی هستند. کارکنان دوست دارند بدانند که ممکن است برای چیزی در نظر گرفته شوند. و دوست دارند بدانند که نه تنها ممکن است برای پیشرفت در نظر گرفته شوند، بلکه دوست دارند بدانند برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهند».
«این ممکن است شامل مواردی مانند آموزش، مربیگری، تکالیف شغلی جایگزین، کمیتههای پروژههای ویژه باشد. بنابراین آن شفافیت و آن پیشبینیپذیری برای همه افراد درگیر واقعاً مهم است، اما مزیت آن واضح است که واقعاً به کارکنان کمک میکند احساس مشارکت کنند».
این موضوع در سازمانهای کوچکتر نیز به همان اندازه صادق است که موقعیتهای مدیریتی کمتعداد هستند و بیشتر کارکنان فرصتی برای ارتقا ندارند. پاول پیشنهاد میکند: «ما هنوز هم میخواهیم مطمئن شویم که به افراد کمک میکنیم، کارکنان به روشهایی که میخواهند رشد و توسعه یابند، پیشرفت کنند و این کار را به روشهایی انجام دهند که به سازمان نیز سود برساند».
اجرای برنامههای توسعه برای هر کارمند برای همه مفید است. «ممکن است از طریق برنامهریزی جانشینی فردی را شناسایی کنیم که یک کارمند با پتانسیل بالا است. و بنابراین، کاری که ممکن است بخواهیم انجام دهیم این است که چیزهایی مانند غنیسازی شغلی را بررسی کنیم تا مهارتهای اضافی را به آنها آموزش دهیم که بتواند موقعیت یا کاری که انجام میدهند را غنی یا گسترش دهد». در عین حال، این کار ارزش آنها را برای سازمان گسترش میدهد.
ریسکها
برنامهریزی جانشینی بدون چالش و حتی ریسک نیست. پاول میگوید: «یکی از اصلیترین ریسکهایی که در سازمانها میبینم این است که آنها در برنامهریزی جانشینی عمدی عمل نمیکنند».
«متأسفانه اغلب میبینم که سازمانها درباره این موضوع بسیار بیبرنامه عمل میکنند و فقط هر چند سال یکبار، آن هم فقط وقتی کسی میگوید “وای! سلطان (منظور رئیس کنونی است) سال آینده بازنشسته میشه و ما نمیدونیم چه کسی جایگزینش میشه”، به فکر برنامهریزی جانشینی میافتند. یکباره همه میگن “دوباره داریم برنامهریزی جانشینی میکنیم”.»
برنامهریزی جانشینی موفق یک فرآیند مستمر است که به ثبات نیاز دارد. همچنین requires که سازمانها سیستمهای مدیریت عملکرد قوی داشته باشند. «سیستم مدیریت عملکرد به سازمان کمک میکند تا ارزیابی کند که کارکنان چگونه عمل میکنند و دادههای قابل اعتمادی به ما میدهد تا تعیین کنیم آیا آنها انتظارات را برآورده میکنند یا از آن انتظارات عقب هستند».
برنامهریزی موفق جانشینی، فرآیندی مستمر است که به تداوم نیاز دارد. همچنین لازم است سازمانها سیستمهای مدیریت عملکرد قوی داشته باشند. «سیستم مدیریت عملکرد به سازمان کمک میکند عملکرد کارکنان را ارزیابی کند و دادههای قابل اطمینانی ارائه میدهد تا مشخص شود آیا آنها انتظارات را برآورده میکنند یا نه».
پاول اضافه میکند: «یکی از بزرگترین خطراتی که میبینم شرکتها در آن گرفتار میشوند، این است که برنامهریزی جانشینی ممکن است به نظر برسد که دارند “طرفداری” میکنند. اینجاست که نقش شفافیت واقعاً حیاتی میشود. بنابراین اگر شرکتی یک فرآیند برنامهریزی جانشینی تدوین میکند – که باید این کار را بکند – باید مشخص باشد که این فرآیند چگونه است: تیم چه زمانی جلسه تشکیل میدهد، چگونه عملکرد کارکنان را ارزیابی میکند و چطور فرصتهای پیشرفت را در نظر میگیرد. شفافیت میتواند از به نظر رسیدن طرفداری جلوگیری کند.»
پاول میگوید اگرچه هزینه «عامل بسیار بزرگی در برنامهریزی جانشینی نیست، زیرا برای انجام صحیح آن به زمان یا پول زیادی نیاز ندارد»، اما این کار مستلزم تعهد اعضای تیم است. «ریسک دیگر از سوی مدیران میآید، برخی از آنها ممکن است بگویند: “من برای این کارهای بیمعنی بیش از حد مشغولم. کارهای مهمتری برای انجام دارم.” اگر واقعاً باور دارند که اینطور است، فکر میکنم آن مدیران احتمالاً باید به سازمان دیگری بروند.»
در پایان، پاول اشاره میکند که ارائه فرصتهای آموزشی به کارکنان برای پستهای مدیریتی نباید صرفاً به «انباشتن یک سری کار اضافه روی بارِ از پیش سنگینِ فرد» بینجامد… در آن صورت، این واقعاً برنامهریزی جانشینی نیست. این فقط انباشت کار است. یا اگر بخواهیم برچسب زیبایی روی آن بگذاریم، میتوانیم آن را «توزیع حجم کار» بنامیم.
در نهایت، پاول میگوید مزایای برنامهریزی جانشینی «به شکل قابل توجهی» بیشتر از ریسکهای آن است.
انتهای پیام/
