«در آغوش گرفتن شغل»، خیانت خاموش به سازمان

آیتکین تانک، پژوهشگر حوزه کسب و کار در رابطه با موضوع در آغو گرفتن شغل در سازمان‌ها نوشته است: «در آغوش گرفتن شغل» همان «استعفای خاموش» موضوعی جدید است  و هزینه آن برای شما بیشتر از چیزی است که فکر می‌کنید. در ادامه، آنچه رهبران می‌توانند برای حل این مشکل فراگیر انجام دهند، آورده شده است.

نکات کلیدی:

• بازار کاری که باعث «استعفای بزرگ» شد، امروز بسیار متفاوت به نظر می‌رسد.
• با عدم قطعیت اقتصادی بسیار بالا، تصاحب مشاغل توسط هوش مصنوعی و تعدیل نیرو در صنایعی که زمانی محکم به نظر می‌رسیدند مانند فناوری و مالی، کارمندان از شغل خود می‌ترسند.
• ثبات شغلی و مشارکت کارکنان دو چیز متفاوت هستند. کارمندان شما ممکن است به‌طور دسته‌جمعی استعفا ندهند، اما لزوماً مشارکت بالایی هم ندارند.
• اکنون، کارمندان «شغل را در آغوش می‌گیرند»؛ یعنی از روی ترس به شغلشان چسبیده‌اند، نه به‌خاطر تمایل واقعی به ماندن.

به گزارش کارآفرینی پرس، ابتدا «استعفای بزرگ» (Great Resignation) رخ داد، زمانیکه کارمندان در پی همه‌گیری کرونا، از مشاغلی که رضایت چندانی از آن‌ها نداشتند فاصله گرفتند. بی‌میلی به بازگشت به دفتر کار، میل به کند کردن روزمرگی‌های طاقت‌فرسا و خوش‌بینی به آینده‌ای بهتر، این موج را به راه انداخت و مدتی کارگران همه برگ برنده را در دست داشتند.

سپس جزر و مد تغییر کرد و وارد عصر «ترک خاموش» (Quiet Quitting) شدیم، کارمندانی که حداقل روی کاغذ در نقش خود باقی ماندند، اما کمترین تلاش ممکن را انجام می‌دادند. فرهنگِ «همیشه سخت کار کن» رسماً از مد افتاده بود و کارمندان دیگر نمی‌خواستند وانمود کنند که چنین نیست.

حالا وارد فاز دیگری شده‌ایم: «در آغوش گرفتن شغل» (Job Hugging) جاییکه کارمندان چنان محکم به موقعیت خود چسبیده‌اند که در خطر خفه کردن آن هستند. برای رهبران، این ممکن است خبر خوبی به نظر برسد. جابجایی کاهش یافته، میزها پر شده و به نظر می‌رسد هرج‌ومرج چند سال اخیر بالاخره در حال آرام شدن است. اما ثبات با مشارکت و تعامل فرق دارد و برای رهبران مهم است که تفاوت را بدانند. به این دلیل.

چرا کارگران با تمام وجود به شغلشان می‌چسبند؟

بازار کاری که به «استعفای بزرگ» دامن زد، امروز بسیار متفاوت است. در گذشته، جابه‌جایی شغلی ارزش داشت. به‌ویژه کارگران جوان‌تر برای دریافت حقوق بهتر و عناوین شغلی چشمگیرتر، مرتباً نقش خود را عوض می‌کردند. و در آن زمان جواب می‌داد. طبق گزارشی از اچ‌آر بلاک، نزدیک به یک‌سوم از نسل زد  شغل خود را تغییر دادند و ۳۵٪ گفتند این کار را صرفاً با هدف افزایش درآمد خود انجام داده‌اند. اما زمانه تغییر کرده است. با عدم قطعیت اقتصادی بسیار بالا و تعدیل نیرو در صنایعی که زمانی محکم به نظر می‌رسیدند مانند فناوری و مالی، کارگران عصبی شده‌اند. انگیزه‌هایی که چند سال پیش آنها را به سمت نقش‌های جدید سوق داد، با کاهش استخدام و ناپدید شدن مزایا از بین رفته است. هوش مصنوعی نیز دارد تأثیر خود را می‌گذارد و هزاران شغل را خودکار می‌کند و انتظار می‌رود تعداد بیشتری نیز در راه باشد.

به‌طور خلاصه، لزوماً این نیست که کارمندان از شغل خود ذوق‌زده باشند. بیشتر این است که به نظر می‌رسد الان زمان مناسبی برای برهم زدن اوضاع نیست. تا ژانویه، جابجایی شغلی در پایین‌ترین سطح ۹ سال اخیر بوده است. برای رهبران، عضوی از تیم که از روی ترس می‌ماند و کسی که از روی تعهد می‌ماند ممکن است یکسان به نظر برسند. از این گذشته، هر دو پشت میز خود، جلوی کامپیوترشان هستند و ظاهراً کارشان را انجام می‌دهند. مشکل اینجاست که تفاوت به مرور زمان آشکار خواهد شد.

آنچه رهبران ممکن است درباره «در آغوش گرفتن شغل» نادیده بگیرند. نکته دشوار درباره «در آغوش گرفتن شغل» این است که مشکل به نظر نمی‌رسد دست‌کم در نگاه اول. اما کارمندی که از روی ترس نگه داشته شده، مانند کسی که واقعاً در شغل خود سرمایه‌گذاری کرده عمل نمی‌کند. برای رهبرانی که عادت دارند مشارکت را از طریق آمار حفظ نیرو بسنجند، تمایز قائل شدن دشوار است. اما نشانه‌های آشکاری وجود دارد که من هم در میان کارمندان خودم و هم از طریق آنچه از سایر مدیران در شبکه خود شنیده‌ام، متوجه شده‌ام.

در اینجا یک مثال می‌زنم: اخیراً یکی از سرپرستان بازاریابی ما با مشکلی نزد من آمد. یکی از اعضای تیم او دقیقاً عملکرد ضعیفی نداشت. او کارش را انجام می‌داد، اما ایده‌هایش فاقد آن جرقه خلاقانه‌ای بود که قبلاً داشت. این کارمند جزو افراد برتر بود چون ریسک می‌کرد؛ ایده‌هایش پیچش منحصربه‌فردی داشت که بعید بود دیگرانی به آن برسند. اما در شش ماه اخیلر، به نظر می‌رسید آن نور خاموش شده است. او دیگر داوطلبانه ایده‌های جسورانه مطرح نمی‌کرد و وقتی با مسیر یک پروژه مخالف بود، دیگر مقاومتی نشان نمی‌داد. وقتی سرپرست بازاریابی من نهایتاً با او به گفتگو نشست، دلیلش روشن شد. او وحشت‌زده بود. تیترهای خبری تعدیل نیرو هر شب با او به خانه می‌آمد و خودش را قانع کرده بود که امن‌ترین کار این است که کوچک و بی‌صدا شود. اگر سر و صدای زیادی به پا نکند، فکر می‌کرد کسی دلیلی ندارد از نزدیک به نقش او نگاه کند. این، دقیقاً همان «در آغوش گرفتن شغل» است. احتمالاً حتی انتخاب آگاهانه‌ای از طرف او نبود. اما آن را کمتر واقعی نمی‌کند. اگر متوجه شدید فردی در تیم شما مضطرب‌تر یا پراسترستر از قبل است، کم‌صداتر شده، یا ظاهراً از نقشی که احتمالاً از آن رشد کرده راضی به نظر می‌رسد، احتمالاً با یک «شغل‌درآغوش‌گیرنده» طرف هستید.

رهبران چه کاری می‌توانند انجام دهند؟

عاقلانه است که رهبران این مسئله را پیش‌دستانه حل کنند. البته این مسئله مربوط به صدور اخطار یا تنبیه نیست. در واقع برعکس است باید بر مربیگری و ایجاد فرصت‌های توسعه سرمایه‌گذاری کرد تا از رکود جلوگیری شود. در چنین شرایط نامطمئنی، احوالپرسی با کارمندان می‌تواند تا حد زیادی به درک نگرانی‌ها و طرز فکر آنها نسبت به نقششان کمک کند. همچنین زمان آن رسیده که بر مربیگری و راهنمایی تأکید کنیم. هوش مصنوعی تهدیدی واقعی برای مشاغل سطح ابتدایی ایجاد کرده است با نتایج بالقوه فاجعه‌بار: کارگران جوان‌تر در معرض خطر ناتوانی در توسعه مهارت‌های مورد نیاز برای گام نهادن به نقش‌های پیشرفته‌تر در ادامه مسیر شغلی خود هستند. رهبران خوب منابع واقعی را به ایجاد فضایی برای رشد و ثبات اختصاص می‌دهند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارمندان احساس ارزشمندی کنند.

در نهایت، هدف این است که کارمندان با اعتمادبه‌نفس نقش خود را بپذیرند، نه از روی وحشت به آن بچسبند. نیروی کاری متعهد و مشتاق همیشه بهتر از نیرویی عمل می‌کند که بیش از حد عصبی و نگران است تا خلاقیتش را بروز دهد.

انتهای پیام/