برنامهریزی استراتژیک پیچیدهتر شده است: پنج گامی که رهبران کسبوکار میتوانند بردارند
زمینه برنامهریزی استراتژیک که رهبران کسبوکار زمانی با اطمینان نسبی در آن حرکت میکردند، در حال تغییر است. این زمینه به دلیل تغییرات پیشبینینشده ژئوپلیتیکی، اقتصادی و فناوری، از جایگاه خود خارج شده و روشهای برنامهریزی که شرکتها به آن متکی بودند، عملاً در محیطهای پیچیده کسبوکار بیفایده شده است. خطرات از مدتها پیش افزایش یافته و عواقب یک حرکت اشتباه یا حتی بیتحرکی ساده میتواند سریع و شدید باشد. مدیران ارشدی که برنامههای خود را برای در نظر گرفتن این واقعیت نامشخص تنظیم نمیکنند، این کار را با خطر خود انجام میدهند.
به گزارش پایگاه خبری کارآفرینی پرس به نقل از فوربس، مرل سایمز نویسنده کتابهای فوربس در یادداشتی نوشت: رهبری شرکتها در سراسر جهان به این موضوع توجه دارد. نظرسنجی جهانی مدیران عامل PwC در سال 2025 نشان داد که مدیران عامل، نوسانات اقتصاد کلان را به عنوان منبع اصلی ضرر مالی بالقوه خود در سال آینده، بالاتر از خطرات نظارتی و سایبری ارزیابی میکنند. این گزارش از رهبران میخواهد که تصمیمگیریهای خود را برای مقابله با «سطوح بسیار بالای عدم قطعیت» تقویت کنند. سیگنالهای مدیر ارشد مالی Deloitte برای سه ماهه دوم 2025، کاهش قابل توجهی در خوشبینی و ریسکپذیری در میان مدیران ارشد مالی را نشان داد که بخش عمدهای از آن به اختلافات تجاری و شرایط غیرقابل پیشبینی کلان مرتبط است.
این نتایج نشان میدهد که رهبری ارشد صرفاً نگران فراز و نشیبهای معمول نیست، بلکه نگران زمانبندی و روشهای برنامهریزی استراتژیک خود نیز هست. این موضوع به همان اندازه که به ترسیم نقشه کلی طرح مربوط میشود، به ترسیم فرآیند برنامهریزی نیز شباهت پیدا کرده است. برای بسیاری از مدیران، این به معنای چرخههای برنامهریزی کوتاهتر، استفاده گستردهتر از مدلسازی سناریو و تأکید بیشتر بر انعطافپذیری است.
روشهای سنتی برنامهریزی با چارچوبهای چهارگانه سناریوی «دو به دو» به اندازه کافی چابک نیستند تا تمام بخشهای متحرک واقعیت کسبوکار امروز را در نظر بگیرند. برنامهریزی غیرممکن نشده است، اما اکنون به یک طرز فکر جدید نیاز دارد.
آیا این یک تهدید است یا یک فرصت؟
این طرز فکر جدید باعث شده است که مدیران در مورد ابزارهای برنامهریزی سنتی مانند SWOT تجدید نظر کنند. SWOT ابزاری محبوب است زیرا بسیار ساده به نظر میرسد. با این حال، در محیط آشفته امروزی، نقصهای آن به تدریج مشخص میشود.
به طور فزایندهای این موضوع در حال شناخته شدن است که نقاط قوت و ضعف دو روی یک سکه هستند. به عنوان مثال، در یک تحلیل SWOT سنتی، شرکتهای کوچکتر ممکن است اندازه خود را در مقایسه با یک رقیب بسیار بزرگتر به عنوان یک نقطه ضعف عمده ذکر کنند. اما در دنیای امروز، شرکتهای کوچکتر و چابکتر میتوانند یک نقطه قوت عمده باشند.
به همین ترتیب، هر رویداد یا موقعیت خاص در محیط، بسته به نحوه نگاه شما به آن و نحوه واکنش شما، میتواند یک تهدید یا یک فرصت باشد.
وقتی قوهای سیاه تخمهای طلایی میگذارند
واکنشهای غریزی معمولاً اختلال را به عنوان یک تهدید در نظر میگیرند، اما این اختلالات میتوانند مزایای شگفتانگیزی نیز به همراه داشته باشند. نسیم نیکلاس طالب در کتاب خود با عنوان «قوی سیاه: تأثیر بسیار نامحتملها» که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد، از استعاره قوی سیاه برای توصیف رویدادهای نادر با پیامدهای عمده استفاده کرد. این رویدادها پس از وقوع، به طور اجتنابناپذیری قابل پیشبینی به نظر میرسند. این دیدگاه به طالب کمک کرد تا حادثه ۱۱ سپتامبر را توضیح دهد و به نوعی، برای پیشبینی رویدادهای قوی سیاه آینده به کار برد. او پس از گذراندن مدتی با رهبران صنعت مالی، به این نتیجه رسید که آنها در مورد برنامههای بزرگ خود بیش از حد مطمئن هستند و از قوهای سیاه غافلند. این مشاهده نگرانکننده برای طالب بود؛ مشاهدهای که مدتها قبل از بحران مالی سال ۲۰۰۸، وقوع آن را پیشبینی میکرد.
با این حال، طالب همچنین خاطرنشان میکند که همه قوهای سیاه منفی نیستند. قوهای سیاه میتوانند پیشرفتهایی مانند ظهور اینترنت و پیشرفت در هوش مصنوعی را به ارمغان بیاورند و فرصتهایی در مقیاسی که کمتر کسی میتوانست تصور کند، فراهم کنند. به عبارت دیگر، قوهای سیاه ممکن است تخمهای طلایی بگذارند. در حالی که اکثر رهبران به گونهای طراحی شدهاند که عدم قطعیت را از دریچه ریسک ببینند — چیزی که روانشناسان آن را «بیزاری از ضرر» مینامند — پتانسیل ثروتهای بادآورده نیز وجود دارد. چالش رهبری نه تنها دفاع در برابر شوکهای نزولی است، بلکه ایجاد ظرفیتی برای تشخیص و بهرهبرداری از جنبههای مثبت در هنگام وقوع آنها نیز هست.
پنج گامی که رهبران کسبوکار میتوانند برای بهبود برنامهریزی استراتژیک بردارند
برای سازمانهایی که سعی در پیشرفت در سال ۲۰۲۶ دارند، چندین موضوع در طول تحقیق پدیدار میشود:
سیستم نظارتی خود را بهبود بخشیده و برنامهریزی خود را انعطافپذیرتر کنید.
کلید مدیریت تغییر و عدم قطعیت، تشخیص زودهنگام آن است. سیستمهای نظارتی خوب باید از نگاه به افق تا کوتاهمدت و تمام عناصر محیطی که پتانسیل تأثیرگذاری بر کسبوکار را دارند، را در بر بگیرند. چرخههای برنامهریزی سالانه باید جای خود را به پیشبینیهای غلتان و بررسی سناریوها بدهند. هدف، پیشبینی کامل آینده نیست، بلکه پیشبینی تغییر و آمادگی برای آن است.
مجموعهای از سناریوها را گردآوری کنید.
بسیاری از شرکتها به جای شرطبندی روی یک «مورد پایه»، اکنون استراتژیهای خود را در برابر طیف وسیعی از آیندههای محتمل مورد آزمون استرس قرار میدهند.
مدیران میانی را توانمند کنید.
با افزایش فشار اجرایی در میانه سازمان، مدیران به ابزار، آموزش و اختیار نیاز دارند تا به صورت محلی خود را وفق دهند، در عین حال که با اهداف کلی همسو میمانند و اطمینان حاصل میکنند که در صورت عدم موفقیت بهترین تلاشهایشان، مجازات نخواهند شد.
روی سرمایهگذاری بدون پشیمانی تمرکز کنید.
سرمایهگذاری در تابآوری، ساختارهای انطباقپذیر و استعدادهای حیاتی، صرف نظر از اینکه کدام سناریو اتفاق بیفتد، معمولاً نتیجه میدهد.
عدم قطعیت را به عنوان یک فرصت در نظر بگیرید.
برخی از بزرگترین داستانهای رشد در چند دهه گذشته از دل اختلالات زاده شدهاند. سازمانهای انعطافپذیر و مقاوم میتوانند شوکها را به کاتالیزور تبدیل کنند، به خصوص اگر قبل از رقبای خود، فرصتها را شناسایی کنند.
شواهد واضح است
برنامهریزی استراتژیک در سال ۲۰۲۶ به طور قابل توجهی پیچیدهتر شده است. عدم قطعیت نه تنها یک پسزمینه، بلکه یک ویژگی تعیینکننده محیط کسبوکار فعلی است. با این حال، عدم قطعیت میتواند فرصتهای خارقالعادهای نیز ایجاد کند. شرکتهایی که بیشترین احتمال موفقیت را دارند، آنهایی هستند که برنامهریزی را نه به عنوان یک تمرین پیشبینی سختگیرانه، بلکه به عنوان یک فرآیند زنده که در برابر خطرات محافظت میکند و در عین حال برای قو سیاه نادر آماده میشود، در نظر میگیرند؛ قویی که میتواند یک تخم طلا بگذارد.
انتهای پیام/
