راه‌های توسعه فرهنگ سازمانی براساس نقاط قوت کارمندان

این‌که امکانی را در اختیار کارمندان قرار دهیم که هر روز از بهترین توانایی‌هایشان در کار استفاده کنند، تصمیم آسانی به نظر می‌رسد؛ با وجود این، در بسیاری از سازمان‌ها تشویق کارمندان به شناخت و استفاده از نقاط قوتشان کاری عجیب و دور از انتظار تلقی می‌شود.

به گزارش پایگاه خبری کارآفرینی پرس به نقل از کاربوم، در همین حال، افراد، تیم‌ها و بخش‌های بسیاری تقریبا در تمام شرکت‌ها به دنبال راه‌هایی برای بیان نقاط قوت و به‌کارگیری آن‌ها هستند. سازمان‌هایی که به عملکرد اهمیت می‌دهند، نمی‌توانند به‌تنهایی توسعه بر مبنای نقاط قوت را به اعتقاد درونی فرهنگ سازمانشان تبدیل کنند. زیرا بنا نهادن فرهنگی مبتنی بر نقاط قوت به شجاعت نیاز دارد. درک عمومی مدیران نیز بر این قاعده استوار است که باید نقاط ضعف کارمندان و را تقویت کرد، نه نقاط قوت آن‌ها را.

دستاوردهای بالقوه‌ی مدیریت مبتنی بر نقاط قوت نشان می‌دهند که ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر نقاط قوت کارکنان ارزش آزمودن را دارد. تحلیل‌های مؤسسه‌ی گالوپ نشان می‌دهند افرادی که هر روز از نقاط قوتشان استفاده می‌کنند، ۳ برابر بیش‌تر احتمال دارد که کیفیت بالاتر زندگی را گزارش کنند و ۶ برابر بیش‌تر احتمال دارد که در شغل خود مشارکت چشم‌گیری داشته‌باشند؛ هم‌چنین، بهره‌وری آن‌ها ۸٪ بیش‌تر و احتمال استعفایشان ۱۵٪ کم‌تر است. 

در ادامه به معرفی راه‌هایی می‌پردازیم که شرکت از طریق آن‌ها می‌تواند فرهنگی غنی و پرانرژی را با استفاده از استعدادهای کارمندانش بنا کند.

۱. از رهبرانی استفاده کنید که خودشان نقاط قوت و ضعفشان را می‌دانند

رشد همگانی در سازمان بر اساس نقاط قوت نیازمند مدیران اجرایی تواناست. یکی از بهترین راه‌حل‌ها این است که از رهبران بخواهیم آزادانه درمورد نقاط قوتشان صحبت کنند و در این باره که چطور در زمینه‌هایی که ضعیف هستند از دیگران کمک می‌گیرند، توضیح دهند. مدیران می‌توانند با نشان‌ دادن این موضوع که عالی نبودن در همه‌ی زمینه‌ها پذیرفته شده‌است، نمونه قدرت‌مندی برای کل شرکت باشند؛ هم‌چنین، به کارمندان کمک می‌کند که برای ارتقای شغلی زمان کم‌تری را به‌ تظاهر به عالی بودن در همه‌چیز بگذرانند.

بیش‌تر رهبران موفق به‌ صورت شهودی می‌دانند که روش مبتنی بر نقاط قوت مؤثر است، چون خودشان در ابتدای کار بر کارهایی تمرکز کرده‌اند که به شکل بی‌نظیری آن‌ها را عالی انجام می‌داده‌اند. راه‌حل این است که از رهبران بخواهیم تمام کارمندان سازمان را به استفاده از نقاط قوتشان تشویق کنند. این کار را باید از گزارش‌های مستقیم شروع کرد.

یکی از دلایل مفید و تقویت‌کننده بودن فرهنگ سازمانی مبتنی بر نقاط قوت این است که تفاوت‌های فکری کارآمدی تیم‌ها را بیش‌تر می‌کنند و مدیریت ریسک را بهبود می‌بخشند. بهترین تیم‌ها و همکاری‌ها درون یک شرکت زمانی شکل می‌گیرد که افراد در زمینه‌هایی که نقطه‌ضعف دیگران هستند، قوی باشند.

تجربه‌ی گالوپ در همکاری با یکی از بانک‌ها این موضوع را به‌خوبی روشن می‌کند. در یکی از گروه‌های «اول عمل کن، بعد بیندیش»، یکی از افراد که شکاک، ریسک‌گریز و منفی تلقی می‌شد، می‌توانست تمام نتایج را بسنجد و گروه را از تمرکز و تثبیت بر نتیجه‌ای خاص دور کند. این توانایی فرد را به گزینه‌ای ایدئال برای طراحی راهبردهای ورود به بازارهای پرریسک تبدیل کرده‌بود. وقتی یکی از رهبران این موضوع را فهمید، کدورت را کنار گذاشت و نسبت به فرد احساس قدردانی پیدا کرد. همکاری بسیار مؤثر و موفقی نیز بین آن‌ها شکل گرفت.

۲. سیستم مدیریت عملکردی را بنا کنید که قاطع و انگیزه‌بخش باشد

اگر فرهنگ سازمانی مبتنی بر ویژگی‌های مثبت با فلسفه‌ی مدیریت عملکرد سازمان تداخل داشته‌باشد، دوام چندانی نخواهد داشت. حتی برای رهبران و مدیرانی که انگیزه‌ی بالایی برای استفاده از نقاط قوت کارمندانشان دارند، سخت است بخواهند با سیستم مدیریت عملکردی‌ای سروکله بزنند که بر نقاط ضعف کارمندان متمرکز شده‌است.

روش‌های مبتنی بر نقاط قوت در مدیریت عملکرد ساده، جذاب و قاطع هستند. مدیران بررسی عملکرد را طوری سازمان می‌دهند که بهره وری از استعدادهای کارمندان را تشویق می‌کند، ارج می‌نهد و توسعه می‌دهد. آن‌ها اهدافی دست‌یافتنی و چالش‌برانگیز را تعیین و انتظارات عملکردی خود را شفاف بیان می‌کنند. نتیجه این است که کارمندان احساس می‌کنند مدیرشان را می‌شناسند و به ایشان احترام می‌گذارند.

مدیرانی که بر اساس نقاط قوت افراد آن‌ها را مدیریت می‌کنند، برای دست‌وپنجه نرم کردن با نقاط ضعف افراد ۳ راهبرد کلی دارند.

  • اول این‌که می‌توانند نقش را طوری تغییر دهند که با فرد سازگار باشد؛
  • دوم این‌که به کارمند ضعیف کمک می‌کنند تا از حمایت فردی که در آن زمینه مهارت‌های پیشرفته‌ای دارد، کمک بگیرند؛
  • در آخر، این مدیران واقعیت را می‌پذیرند. اگر ملزومات اصلی شغل با توانایی‌های ذاتی فرد مطابقت ندارد، باید وی را به شغل دیگری گماشت.

تلاش برای برطرف‌ کردن ضعف‌های افراد در شرایطی که امکان تغییر برایشان وجود ندارد، غیراخلاقی است و اعتمادبه‌نفسشان را از بین می‌برد. برای نمونه، یکی از مدیران سخت‌کوش و مسئولیت‌پذیر مدرسه به این علت که نمی‌توانست روی برخورد و دست‌وپنجه نرم کردن با معلمانِ کم‌کار تمرکز کند، تحت فشار روانی قرار گرفت و بیمار شد و دانش‌آموزان نیز از عواقب این مشکلات آسیب دیدند.

وقتی نقاط قوت و محدودیت‌های خود را شناخت، متوجه شد که اصلا مدیر خوبی نخواهد بود؛ بنابراین، از سمَت خود کناره‌گیری کرد و با قرار گرفتن در جایگاه معاون مدیر توانست از توانایی خود در ایجاد احساس اجماع و همکاری در دیگران استفاده کند.

۳. از نقاط قوت به‌ صورت هدف‌مند استفاده کنید

افراد از فرایند کشف نقاط قوت خود لذت می‌برند، اما برای این‌که بتوان با این نقاط قوت در کسب‌وکار پیشرفت ایجاد کرد، باید هدف مشخصی به ایشان داد. فرقی نمی‌کند که مدیران به دنبال انجام‌ کار بیش‌تر با کارمندان کم‌تر هستند، می‌خواهند مشتریان را خرسند نگه دارند یا محصول جدیدی را به بازار معرفی کنند. دانستن این‌که نقاط قوت کارمندان چیست و استفاده‌ی هدف‌مند از این اطلاعات به شرکت شانس بهتری برای پیروزی می‌بخشد.

کارمندانی که از نقاط قوت خود در کارشان استفاده می‌کنند، معمولا بهره وری بالاتری دارند، چون فعالیت‌ها و وظایفشان به‌ صورت ذاتی برای ایشان پاداش‌دهنده هستند که این مسئله به نوبه‌ی خود باعث می‌شود بیش‌تر کار کنند. مدیرانی که از روش‌های مبتنی بر نقاط قوت استفاده می‌کنند، دیگر وقتشان را برای مجبور کردن کارمندان به بالا بردن عملکردشان در کارهایی که مطمئن نیستند می‌توانند عملکرد مفیدی در آن‌ها داشته‌باشند، تلف نمی‌کنند.

یکی از خرده‌فروشان بزرگ برای بهبود خدمات مشتریان تلاش بسیاری می‌کرد. شرکت به کارمندانش آموزش داد که پیشنهادها و اطلاعات شخصی‌سازی‌شده‌ را درمورد خرید، نصب و تعمیرات محصولات در اختیار خریداران قرار دهند و از این طریق خدمات مشتریان را بهبود بخشند. وقتی کارمندان تشویق شده‌بودند که از نقاط قوتشان نیز استفاده کنند، عملکردشان حتی از زمانی که با مشتریان ارتباط می‌گرفتند و برای ایشان خدمات ضروری شخصی‌شده فراهم می‌کردند نیز بهتر بود. فروشگاه‌هایی که از این راهبرد جدید در کنار تمرکز بر نقاط قوت کارمندان استفاده کرده‌بودند، ۶۶٪ نسبت به آن‌هایی که به نقاط قوت توجهی نداشتند، بیش‌تر رشد کردند.

۴. مربی متخصص برای نقاط قوت تربیت کنید

بدون حضور مربیان متخصص، برای کارمندان بسیار سخت خواهد بود که نقاط قوت طبیعی خود را کشف کنند؛ به‌علاوه، کلیشه‌های فکری کنترل اوضاع را به دست خواهند گرفت. برای مثال، پاول (Paul) فکر می‌کرد که چندان اجتماعی نیست و ترجیح می‌داد که در کارهای سخت و تحمل‌ناپذیر درگیر شود تا این که در اتاق راحت فروش به دنبال سرنخ‌های جدید فروش بگردد.

یکی از مربیان متخصص مشاهده کرد که پاول رابطه‌ی عمیقی با مشتریان برقرار می‌کند، پس او را تشویق کرد که این استعداد را در خود تقویت کند. این ارتباطات در زمان‌هایی که زنجیره‌ی تأمین متوقف می‌شود، شرکت را از ورشکستگی نجات می‌دهند. یکی از شرکت‌های مدیریت سرمایه‌گذاری بریتانیایی به‌تازگی به یکی از برترین شرکت‌ها در آن کشور تبدیل شده‌است. بخشی از این موفقیت به این دلیل است که متخصصان داخلی آن به کارمندان کمک کرده‌اند که از نقاط قوت خود به شکلی مؤثر استفاده کنند.

مدیران صندوق‌های سرمایه‌گذاری شرکت به این دلیل در بازار رقابتی و متغیر خوب عمل می‌کنند که مربیان درکی ضمنی از توانایی‌ها و محدودیت‌های ایشان دارند و می‌توانند بر کارمندان عمل‌گرا و یک‌دنده‌ای که اغلب به روش خود وفادار هستند، تأثیر بگذارند. بدون مربیان متخصص، آن اشتیاق بالایی که با توجه به نقاط قوت کارمند در مراحل استخدام و ارتقا نشان داده می‌شود، کم‌کم کاهش می‌یابد. متخصصان منابع انسانی که در مهارت های مربیگری مستعد و به آن علاقه‌مندند، می‌توانند در مربیگری، کشف نقاط قوت افراد و به‌ کار بستن این توانایی‌ها در کار تخصص پیدا کنند.

۵. از مدیران مناسب استفاده کنید

استفاده از مدیرانی که توانایی مدیریت ذاتی دارند و دلیل رفتار افراد برایشان مهم است و از کمک‌ کردن به دیگران در شکل‌ دادن به توانایی‌هایشان سر شوق می‌آیند، به وارد کردن فرهنگ توانایی‌محور به زندگی واقعی کمک شایانی می‌کند. چنین مدیرانی وقتی توانایی‌های یکی از کارمندان نادیده گرفته می‌شود، بیش از حد تصور می‌شود یا اصلا اشتباه درک می‌شود، به‌سرعت متوجه مشکل می‌شوند.

بهترین مدیران با چشمان تیزبین خود به دنبال ویژگی‌های فردی و اجتماعی کارمندان هستند و این کار را نه در لحظات آخر و بر اساس این‌که چه کسانی در دسترس هستند، بلکه به شکلی عمل‌گرایانه و راهبردی انجام می‌دهند. تقریبا هر وقت کارمندان احساس کنند که مدیرشان بر توانایی‌های ایشان تمرکز کرده، مشارکتشان تضمین شده‌است. به نمونه‌ی زیر که نماینده‌ی فروش در یکی از شرکت‌های تجهیزات پزشکی است، توجه کنید.

نمونه

ما از تجربیات قبلی‌مان در کار با مشتریان فهمیده‌ایم که اگر هم مدیران و هم کارمندان در تناسب با شغل خود و فرهنگ سازمانی گزینش شده‌باشند، برای مدیران بسیار ساده‌تر خواهد بود که بر توانایی‌های کارمندان تمرکز کنند. وقتی که توانایی‌های ذاتی کارمند بیش از حد با ملزومات شغل متفاوت باشد، روش مبتنی بر توانایی فقط بر نامناسب بودن او برای شغل و احتمالا شرکت تأکید خواهد کرد.

جمع‌بندی

این‌ها ۵ مرحله‌ای هستند که شرکت‌ها برای بنا نهادن فرهنگی مبتنی بر نقاط قوت به آن‌ها نیاز دارند. اگر شرکت‌ها شرایط مناسب را فراهم نکنند، کارمندان برای مطرح‌ کردن توانایی پایین خود در کار احساس شرم خواهند کرد، در کارهای روزمره خود غرق خواهند شد و در آن‌ها دست‌وپا خواهند زد. اگر کارمندان احساس کنند که بهترینِ خودشان هستند، هم به نفع کارمندان و هم به نفع شرکت است.

انتهای پیام/

اگر به اخبار مثبت علاقه‌مند هستید از این رسانه دیدن کنید
منبع
کاربومgallup.com

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا