وقتی یک کارمند جدید احساس می‌کند که انتخاب اول شما نبوده است!
همه‌ی افراد نمی‌توانند انتخاب اول برای یک شغل باشند. اما تحقیقات اخیر نشان داده که وقتی یک کارمند جدید متوجه می‌شود یا احساس می‌کند که انتخاب اول نبوده است، این موضوع می‌تواند تأثیرات منفی گسترده‌ای بر احساس پذیرش و تعلق او داشته باشد و همچنین تمایل و انگیزه‌ی او را برای درخواست بازخوردهای مهم از تیم کاهش دهد. در این مقاله، محققان نتایج خود را به اشتراک می‌گذارند و نکاتی را برای مدیران و رهبرانی که به‌دنبال حمایت از افرادی هستند که انتخاب اول نبوده‌اند، و می‌خواهند به موفقیت آن‌ها کمک کنند، ارائه می‌دهند.
به گزارش کارآفرینی پرس به نقل از هاروارد بیزینس ریویو، فرض کنید به‌تازگی یک آگهی استخدام نیروی جدید در شرکت خود منتشر کرده‌اید. با اشتیاق متقاضیان را بررسی کرده و با چند نفر مصاحبه می‌کنید و سپس به بهترین گزینه پیشنهاد می‌دهید. متأسفانه، او پیشنهاد دیگری را قبول می‌کند و شما را رد می‌کند. حالا چه کار می‌کنید؟
خوشبختانه یکی از دیگر داوطلبین عالی که با او مصاحبه کرده‌اید، آماده پیوستن به تیم شماست. اما اگر کارمند جدید شما متوجه شود که انتخاب اول شما نبوده، چه اتفاقی می‌افتد؟ تحقیقات ما که در مجله‌ی روان‌شناسی کاربردی منتشر شده، مفهوم «انتخاب‌های جایگزین» را معرفی می‌کند: کارمندانی که احساس می‌کنند یا متوجه می‌شوند که برای یک شغل یا نقش انتخاب و اولویت اول نبوده‌اند. ما دریافتیم که انتخاب‌های جایگزین، احساس پذیرش کمتری از سوی همکاران جدید خود دارند و در نتیجه، کمتر به‌دنبال بازخورد از همکاران و مدیران خود هستند، که این یک رفتار حیاتی برای تازه‌واردهایی است که در حال شروع یک مسیر شغلی هستند.
از طریق ترکیبی از مطالعات میدانی و آزمایشگاهی، ما بینشی را ارائه می‌دهیم که چرا انتخاب‌های جایگزین ممکن است احساس بی‌انگیزگی در سازمان خود داشته باشند و راه‌حل‌هایی را برای کارفرمایانی که به‌دنبال کمک به موفقیت کارمندان جدید خود هستند، پیشنهاد می‌کنیم.
تأثیر احساس تعلق
مطالعات پیشین نشان داده‌اند که کارمندانی که به‌دنبال دریافت بازخورد در شغل خود هستند، عملکرد بهتری دارند، خلاق‌تر هستند و احتمال کمتری دارد که کار را ترک کنند. همچنین، محققان معمولاً جستجوی بازخورد را به‌عنوان راهی برای تقویت یکپارچگی اجتماعی می‌دانند، چرا که ارتباط مستقیم با میزان راحتی کارمندان در برقراری ارتباط با همکارانشان دارد.
اما ما کنجکاو بودیم که ممکن است یکپارچگی اجتماعی نتیجه دریافت بازخورد نباشد، بلکه در واقع زودتر آغاز شود، یعنی حتی قبل از اینکه کارمند جدید وارد محل کار شود. اگر چنین باشد؛ احساس اینکه انتخاب جایگزین بوده‌ایم و می‌تواند به‌عنوان یک مانع اجتماعی اولیه عمل کند و مانع این شود که به‌عنوان کارمند جدید در این دوره حیاتی، احساس راحتی کنیم و به دنبال بازخورد سازنده برویم.
برای بررسی تأثیر انتخاب جایگزین بودن بر یکپارچگی اجتماعی و جستجوی بازخورد، ما ۴۹۹ کارمند تمام‌وقت در ایالات متحده را مورد بررسی قرار دادیم. به صورت تصادفی از آن‌ها خواسته شد که به زمانی فکر کنند که به عنوان انتخاب جایگزین یا انتخاب اول برای یک جایگاه شغلی انتخاب شده بودند و سپس میزان یکپارچگی اجتماعی که تجربه کرده‌اند و میزان جستجوی بازخورد در آن موقعیت را مورد بررسی قرار دادیم.
در مقایسه با زمانی که شرکت‌کنندگان می‌دانستند انتخاب اول هستند، ما دریافتیم که انتخاب جایگزین بودن با یکپارچگی اجتماعی کمتر همراه بود و در نتیجه، آن‌ها کمتر به‌دنبال بازخورد از دیگران در سازمان بودند. علاوه‌براین، نتایج ما بر اساس در نظرگرفتن عوامل مختلفی مانند جنسیت، سن و نژاد؛ و اینکه آیا کارمندان به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم متوجه شده‌اند که انتخاب اول نبوده‌اند؛ و آیا توسط کارفرمای نهایی خود یا یک استخدام‌کننده برای این شغل مصاحبه شده‌اند، نیز بود.
نتایج ما نشان داد که انتخاب جایگزین بودن با یکپارچگی اجتماعی کمتر و به دنبال آن، جستجوی بازخورد کمتر مرتبط است. با این حال، ما خواستیم ببینیم آیا تحقیقات ما در میان کارمندان تازه‌استخدام‌شده‌ای که در حال شروع مسیرشغلی خود بودند نیز نتیجه‌ی مشابه خواهد داشت یا خیر. برای انجام این کار، ما ۱۱۴۷ کارآموز تازه‌استخدام‌شده در صنایع مختلف، از جمله سرمایه‌گذاری خصوصی، مشاوره، فناوری و مراقبت‌های بهداشتی را مورد بررسی قرار دادیم. از شرکت‌کنندگان یک سری سوال قبل از شروع کارآموزی و سپس شش هفته پس از شروع کار پرسیدیم. از ۸۱۰ پاسخی که دریافت کردیم، دریافتیم افرادی که در نظرسنجی اولیه گزارش دادند که می‌دانستند یا معتقد بودند انتخاب جایگزین هستند، کمتر در اجتماع ادغام شده بودند و کمتر به دنبال بازخورد بودند. این موضوع با نظریه ما که “انتخاب جایگزین بودن مستقیماً بر یکپارچگی اجتماعی تأثیر می‌گذارد و با کاهش جستجوی بازخورد مرتبط است”، همخوانی دارد.
با توجه به اینکه اثرات منفی احساس انتخاب جایگزین بودن چقدر گسترده است، ما به این فکر افتادیم که: چه کاری می‌توان برای حمایت بهتر از این کارمندان جدید انجام داد؟
- آیا رهبران فراگیر کمک می‌کنند؟
برای مطالعه نهایی خود، ما به بررسی تأثیر رهبران فراگیر بر یکپارچگی اجتماعی اولیه پرداختیم و فرض کردیم که رهبرانی که فعالانه نشانه‌های فراگیری را ارسال می‌کنند و مایل به شنیدن ایده‌ها هستند، می‌توانند برخی از این اثرات انزوا را کاهش دهند.
در یک آزمایش، به ۸۵۰ شرکت‌کننده در ایالات متحده گفتیم که آن‌ها قرار است در یک پروژه تیمی مجازی با دانشجویان MBA در یک دوره بازاریابی خلاقیت همکاری کنند. به شرکت‌کنندگان اطلاع دادیم که این پروژه سه مرحله دارد: مرحله استخدام، مرحله کار خلاق مستقل و مرحله‌ای که در آن می‌توانند با تیم خود ارتباط برقرار کنند و بازخورد بگیرند.
در مرحله اول، شرکت‌کنندگان به سوالاتی پاسخ دادند که تیم آن‌ها از آن‌ها برای تصمیم‌گیری در مورد استخدام استفاده می‌کرد. بدون اطلاع شرکت‌کنندگان، ما آن‌ها را به صورت تصادفی به دو گروه تقسیم کردیم:
- گروه انتخاب اول: که در آن به شرکت‌کنندگان گفته شد که انتخاب برتر تیم هستند.
- گروه انتخاب جایگزین: که در آن به آن‌ها گفته شد که شخص دیگری برای این نقش انتخاب شده بود اما از گزینش خارج شده و در نتیجه آن‌ها انتخاب شده‌اند.
سپس شرکت‌کنندگان پیامی از رهبر تیم خود دریافت کردند. در شرایط فراگیری بالای رهبر، رهبران به شرکت‌کنندگان گفتند که واقعاً می‌خواهند نظرات آن‌ها را بشنوند و آماده گوش دادن هستند. در شرایط فراگیری پایین رهبر، رهبران به شرکت‌کنندگان دستور دادند که بر ارسال کار خود تمرکز کنند و اشاره‌ای به پذیرش نظرات آن‌ها نکردند.
نتایج این آزمایش هم با پیش‌بینی‌های ما همخوانی داشت. وقتی رهبر فراگیرتر بود، تأثیر منفی انتخاب جایگزین بودن بر یکپارچگی اجتماعی و جستجوی بازخورد کمتر بود. با این حال، چیزی که واضح بود، این بود که تفاوت هایی بین انتخاب‌های جایگزین و انتخاب‌های اول، صرف نظر از سبک رهبری وجود داشت. حتی هنگام کار با رهبران بسیار فراگیر، انتخاب‌های جایگزین همچنان کمتر احساس یکپارچگی اجتماعی داشتند و کمتر از استخدام‌شدگانِ انتخاب اول به دنبال بازخورد بودند. به نظر می‌رسد که فراگیری رهبر برای ایجاد احساس کامل ادغام و جستجوی بازخورد مانند استخدام‌شدگان انتخاب اول در انتخاب‌های جایگزین کافی نیست.
چگونه مدیران می‌توانند احساس تعلق را تقویت کنند؟
اگرچه نشان دادن فراگیری یک شروع خوب برای ادغام و تشویق انتخاب‌های جایگزینی است که استخدام شده‌اند، تحقیقات ما نشان می‌دهد که تلاش بیشتری لازم است تا آن‌ها احساس راحتی کنند و به‌دنبال بازخورد از دیگران باشند. در اینجا توصیه‌های ما برای حمایت از کارمندان جدیدی که احساس می‌کنند که به گروه تعلق ندارند، آورده شده است:
آن‌ها را از راه ارزش معرفی کنید
هر فردی که استخدام می‌کنید، ترکیبی از نقاط قوت و مهارت‌های مرتبط را به ارمغان می‌آورد. وقتی پیشنهادی را ارائه می‌دهید یا یک کارمند جدید را به تیم معرفی می‌کنید، مشخص کنید چه چیزی در درخواست و مصاحبه‌های آن‌ها شما را تحت تأثیر قرار داده است و چگونه و در چه پروژه‌هایی تصور می‌کنید که این ویژگی‌ها به تیم کمک خواهند کرد.
ایده‌های آن‌ها را زود به کار بگیرید
زمان بگذارید تا با کارمند جدید خود مرتباً ملاقات کنید و به طور فعال نشان دهید که چگونه از ایده‌های آن‌ها استفاده می‌کنید و یک فضای روانی امن ایجاد می‌کنید. وقتی پیشنهادی ارائه می‌دهند، پاسخ خود را شخصی‌سازی کنید تا تأیید کنید یعنی اشاره کنید که بینش آن‌ها چه چیزی را به گفتگو اضافه کرده است.
به آن‌ها کمک کنید با همکارانشان ارتباط برقرار کنند
راه‌هایی برای ایجاد ارتباط معنادار بین این کارمندان جدید و دیگر همکارانشان پیدا کنید. آیا سازمان شما جلساتی تشکیل می‌دهد که کارمندان جدید در آن‌ها با هم ملاقات کنند؟ چگونه می‌توانید آن‌ها را با گروه‌های کوچک در شرایط کم‌فشار ارتباط دهید، جایی که ممکن است ابراز نظر یا ایجاد رابطه راحت‌تر باشد؟
تجربه خود را به اشتراک بگذارید
اگر مطرح شد، درباره تجربیات خود در مواجهه با رد شدن‌ها حس خجالت نداشته باشید — تقریباً همه این تجربه را داشته‌اند و ممکن است جنبه مثبتی در تجارب شکست وجود داشته باشد. شفاف‌سازی درباره مسیرهای مختلف شغلی که ممکن است پیش بیاید، می‌تواند این تجربه را کمتر شخصی کند و به کارمند شما کمک کند تا اعتماد خود را بسازد. شما همیشه نمی‌توانید کنترل کنید که یک کارمند چگونه یا چه زمانی متوجه شود یا باور کند که انتخاب اول شما نبوده است. اما این توانایی را دارید که زودتر وارد عمل شوید و به آن‌ها کمک کنید تا به یک عضو اصلی سازمان شما تبدیل شوند. جشن گرفتن و حمایت از انتخاب‌های جایگزین برای موفقیت آن‌ها در سازمان‌ها بسیار مهم است.
انتهای پیام/
