چه چیزیهایی شتابدهندههای استارتآپ موفق را متمایز میکند
شتابدهندههای کسبوکار، که اغلب به آنها “شتابدهندههای استارتآپ” یا “کارخانههای استارتآپ” گفته میشود، سازمانهایی برای تقویت رشد سریع شرکتهایی هستند که در مراحل اولیه فعالیت میکنند. معمولاً توسط سرمایهگذاران، شرکتها یا نهادهای مستقل اداره میشوند، آنها برنامههای ساختاریافتهای را ارائه میکنند که معمولاً سه تا چهار ماه طول میکشد، و به استارتآپهای منتخب ترکیبی از راهنمایی، کارگاههای آموزشی، فرصتهای شبکهسازی و اغلب مقدار کمی سرمایه و فضای اداری را ارائه میدهند. در ازای این منابع، شتابدهندهها معمولاً درصد کمی از سهام را در استارتاپهای شرکتکننده نیاز دارند.
به گزارش کارآفرینی پرس به نقل از هاروارد بیزینس ریویو، سوزان کوهن، بنجامین هالن و کریستوفر بینگهام نوشتند: اما آیا شتابدهندهها در رشد اولیه، توربوشارژر موثر هستند؟ مطمئناً، برخی از پرطرفدارترین نامها در دنیای فناوری در شتابدهندهها روی سن آمدند، از جمله (Postmates ،Airbnb ،DigitalOcean ،Coinbase، و Stripe). و شتابدهندهها در جهان شرکتها در حال افزایش محبوبیت هستند، با شرکتهایی مانند (Target، Microsoft، و AB InBev) که همگی برنامههای مارکدار را معرفی میکنند.
تحقیقات ما از مطالعات متعدد این شواهد حکایتی را تأیید میکند. ما دریافتیم که استارتآپهایی که در یک شتابدهنده مشارکت میکنند، 50 تا 170 درصد بیشتر از سرمایهگذاران جذب میکنند و احتمال زنده بودن یا بهدست آوردن آنها نسبت به استارتآپهای مشابهی که برای شتابدهندهها درخواست دادهاند اما پذیرفته نشدهاند، بیشتر است.
ما همچنین نحوه سازماندهی شتابدهندهها و چگونگی ایجاد ارزش توسط بهترین برنامهها را مطالعه کردهایم. در مجموع، ما از دهها برنامه بازدید کرده و با بیش از 200 کارآفرین، مدیر برنامه و مربی مصاحبه کردهایم. از طریق این کار، ما سه راه را کشف کردهایم که شتابدهندهها میتوانند استارتآپها را قادر به رشد سریع کنند.
جمعآوری مشاوره در فواصل فشرده
یکی از مزایای تبلیغ شده شتابدهندهها این است که بنیانگذاران و تیمهای آنها میتوانند از مجموعه بزرگی از مشتریان و مربیان، از جمله کارآفرینان فعلی و سابق، مدیران شرکتها، سرمایهگذاران، تامینکنندگان، حسابداران و وکلا، راهنمایی و مربیگری دریافت کنند. با این حال، یک تصمیم کلیدی که شتابدهندهها با آن مواجه هستند، نحوه برگزاری جلسات مربیگری مدیران استارتآپ است – یعنی اینکه آیا آنها باید جلسات بازخورد را بهصورت انبوه در بیاورند یا فشرده کنند. بهعنوان یک فرضیه: آیا یک شتابدهنده باید از بنیانگذاران بخواهد که هر هفته با یک مربی متفاوت به مدت 10 هفته ملاقات کنند یا با 10 مربی در یک هفته ملاقات کنند؟
ما روش دوم را پیشنهاد میکنیم، رویکرد فشرده. این با حکمت دریافت شده (و رویه رایج) در صنعت که فاصلهگذاری توصیهها در طول زمان امکان آزمایش بیشتر و جذب بهتر اطلاعات را فراهم میکند، در تضاد است. با این حال، ما متوجه شدیم که استارتآپهایی در شتابدهندههایی که توصیهها را از هم جدا میکنند، عملکرد پایینتری دارند و در پردازش توصیهها مشکلتر هستند. بهعنوان مثال، یک شتابدهنده به استارتآپها دستور داد تا هر هفته در طول برنامه با مربیان ملاقات کنند و به بنیانگذاران زمان میدهد تا پیشرفتهای محصول را بر اساس آن بسازند و آزمایش کنند. مدیر عامل یک استارتآپ در این شتابدهنده به ما گفت: “من بازخوردهای هر مربی را دریافت میکردم و این باعث شد که من و تیمم تغییرات زیادی داشته باشند… هر دو هفته یک بار پروژه جدیدی داشتیم که در حال ساخت بودیم.” این تیم بر اساس نظرات ارائه شده در جلسات تک محصول خود را بازطراحی و بازسازی کرد. و در واقع، این بهطور کلی الگویی بود که ما مشاهده کردیم: در شتابدهندههایی که توصیههای فاصلهای را تشویق میکردند، استارتآپها اغلب در دانستن اینکه چه زمانی پیشنهادات را بگنجانند (و چه زمانی نه) مشکل داشتند.
در مقابل، زمانی که توصیهها در فواصل فشرده میشد، استارتآپها از شتابدهندهها سود بیشتری بردند. استارتآپهای یکی از این شتابدهندهها در ماه اول برنامه بهطور میانگین با 75 مربی و تا 200 مشتری ملاقات کردند. در آن زمان، بنیانگذاران زمان کمتری برای ساخت محصولات، حتی محصولاتی با حداقل دوام داشتند. اما مقدار مشاورهای که در چنین مدت کوتاهی دریافت کردند به بنیانگذاران کمک کرد تا از همان ابتدا دیدگاه خود را تیزتر کنند. یکی از بنیانگذاران این شتابدهنده توضیح داد که فراوانی توصیههای مربی در اوایل برنامه به استارتآپ او کمک کرد «از مسیری خارج شود که موفقیتآمیز نبود و ممکن است شش یا نه ماه طول بکشد تا بفهمیم [اگر به آزمایش تکیه کرده بودیم] “
جمعآوری مشاوره از مربیان و ذینفعان در دورههای فشرده به مدیران استارتآپ کمک میکند تا بر تمایلات طبیعی برای مقاومت در برابر بازخورد زمانی که برنامههای فعلی آنها را به چالش میکشد، غلبه کنند. برای مبارزه با سوگیری تایید نیاز به تکرار فشرده است.
پس از شنیدن توصیههای منفی مشابه بارها و بارها، مدیران استارتآپ در نهایت به آن ملحق شدند. بهطور مشابه، جمعآوری توصیههای ناگهانی، مقایسه توصیهها از منابع مختلف را آسانتر میکند، که این امر باعث میشود تا زمانی که توصیه مناسب نیست، راحتتر متوجه شوید.
در نهایت، و مخصوصاً حیاتی، جمعآوری توصیههای ناگهانی، مدیران را به تفکر انتزاعیتر و دیدن الگوهای سطح بالاتر سوق میدهد. همانطور که یکی از مدیران عامل شتابدهنده توضیح داد، “در کوتاهمدت، کاملا گیجکننده و طاقت فرسا است، اما در دراز مدت، [رهبران] قویتر و باهوشتر ظاهر میشوند.“
رقابت دوستانه خواهر و برادرانه را تسهیل کنید
دومین تصمیم کلیدی برای شتابدهندهها این است که شرکتکنندگان چقدر باید در مورد پیشرفت و چالشها با همتایان خود – بهعنوان مثال، سایر استارتاپها و رهبران پروژه که در حال حاضر در سفرهای موازی درگیر هستند، صحبت کنند. برخی از شتابدهندهها استارتاپها را تشویق میکردند تا برای حفظ تمرکز و حفاظت از مالکیت معنوی، به تنهایی با سرعت بدوند. برخی دیگر اعضا را تشویق میکردند تا با استارتاپها در گروه خود همگام شوند و بهطور مکرر و آشکارا پیشرفت، اهداف و استراتژیها را به اشتراک بگذارند.
اغلب فرض میشود که دویدن به تنهایی به رهبران کمک میکند تا تمرکز خود را حفظ کنند و مزیت رقابتی منحصر به فرد خود را ایجاد کنند. مطابق با این ایده، چندین شتابدهنده از تعامل بیش از حد یا به اشتراکگذاری اطلاعات در میان گروه جلوگیری کردند. در این برنامهها، استارتآپها در دفاتر منفرد یا پلانهای باز با فضای بافری کار میکردند که امکان تمرکز و حفظ حریم خصوصی را فراهم میکرد. رویدادهای همگروهی غیررسمی بودند و فرصتی را برای بنیانگذاران فراهم میکردند تا در حین محافظت از اطلاعات خصوصی با هم ترکیب شوند. در حالی که این افزایش تمرکز و کاهش نشت اطلاعات، بنیانگذاران را از فرصتهای زیادی برای یادگیری از دیگرانی که در حال حاضر با چالشهای مشابه روبهرو هستند محروم کرد.
در مقابل، متوجه شدیم که استارتآپها زمانی بهتر عمل میکنند که شتابدهندهها آنها را همگام با استارتآپهای همگروه خود قرار دهند. یعنی رقابت دوستانه خواهر و برادرانه را تسهیل کردند. بهعنوان مثال، در چندین شتابدهنده که ما مطالعه کردیم، استارتآپها در جلساتی وقتگیر و گروهی شرکت کردند که در آن هر بنیانگذار پیشنهاد خود را ارائه کرد، آنچه را که قصد داشت در هفته آینده انجام دهد تا “شرکت خود را به جلو حرکت دهد” و پیشرفت در این زمینه را گزارش کرد. برنامههای هفته قبل بر افشای شفاف تاکید شد، حتی اگر ممکن است بهعنوان لاف زدن بهنظر برسد. یکی از مدیران شتابدهنده توضیح داد: «ما بهطور عمومی پیشرفتهایی را نشان میدهیم که بر سایر تیمها نیز فشار وارد میکند تا اجرا کنند.» تیمها اغلب به قدری نزدیک به هم قرار میگرفتند که مرزهایشان اغلب محو میشد و با کمک به استارتآپها کمک میکرد تا پیشرفتهای یکدیگر را بررسی کنند. بنیانگذاران یکی از این برنامهها را بهعنوان داشتن “فشار زیاد همسالان” توصیف کردند.
تسهیل رقابت دوستانه خواهر و برادرانه همچنین به رهبران کمک میکند تا تشخیص دهند که در کجا ممکن است فرصتها را از دست بدهند یا فرضیات ضعیفی داشته باشند. یکی از مدیران شتابدهنده توضیح داد: «ممکن است مردم با این فکر به برنامه بیایند که «اوه، ما خیلی دور هستیم». هنگامی که آنها شروع به دیدن آنچه که دیگران در حال ساختن هستند، می گویند، “اوه صبر کنید، من آنقدرها هم که فکر میکردم دور نیستم.”
در نهایت، تسهیل رقابت دوستانه خواهر و برادرانه، تشخیص اینکه چه کسی ممکن است با موفقیت چالشهای مشابه را پشت سر بگذارد، آسانتر میکند. بهطور کلی، در حالی که مربیان باتجربه اغلب توصیههای استراتژیک ارائه میدهند، همتایان اغلب اطلاعات تاکتیکی در مورد نحوه اجرا ارائه میدهند و به رهبران کمک میکنند تا بدانند اهداف کوتاهمدت چقدر بلندپروازانه تعیین میکنند، بهویژه در مورد سرعت رشد آنها.
نیاز به انتقال برنامهریزی شده
در نهایت، و شاید بهطور غیرمستقیم، ما متوجه شدیم که شتابدهندهها زمانی که انتقال برنامهریزیشده را اجباری کردند، رشد استارتآپهای توربوشارژ را افزایش دادند، این مستلزم آن است که همه تیمهای درون یک شتابدهنده همزمان در فعالیتهای توسعه و یادگیری یکسان شرکت کنند و انتقال بین فعالیتها را مشخص کنند.
اهمیت زمانبندیها با انتقالهای ثابت برای ما شگفتآور بود، زیرا هر استارتآپ امیدوارکنندهای در بازار، بنیانگذاران و پیشرفت خود تا حدودی منحصربهفرد است. این فلسفه توسط بسیاری از شتابدهندهها به اشتراک گذاشته شد که استارتآپها را تشویق میکرد تا برنامههای یادگیری و توسعه خود را بهطور انعطافپذیر تنظیم کنند.
بهعنوان مثال، مدیران عامل یک شتابدهنده بیش از 200 فرصت را برای استارتآپها فراهم کردند تا در کارگاهها، رویدادهای سخنران مهمان و رویدادهای شبکه غیررسمی با مربیان شرکت کنند. سپس بنیانگذاران تشویق شدند تا بر اساس نیازهای در حال تحول خود از این فرصتها در برنامههای زمانی خود استفاده کنند. بهطور غیرمنتظره، استارتآپها رشد و عملکرد کمتری در شتابدهندههایی با برنامههای انعطافپذیر داشتند.
در مقابل، استارتآپها رشد بیشتری در شتابدهندههایی داشتند که برنامههای یادگیری و توسعه را ثابت میکردند و نیاز داشتند که هر کارآفرین در گروه با هم از یک حوزه یادگیری به منطقه دیگر حرکت کند.
مدیر یکی از شتابدهندهها میگوید: «من سه ماه را به سه بخش تقسیم میکنم: ماه ژوئن، ماه ملاقات با مربی است… ماه جولای همان چیزی است که من آن را MBA کارآفرین مینامم… آگوست واقعاً در مورد [یادگیری برای بهبود وضعیت خود] است. ”
یک کارآفرین در شتابدهنده دیگری گفت: «سه هفته اول ایده شما را تایید میکرد… سه هفته دوم تلاش میکرد تا مورد توجه قرار گیرد و سپس چهار هفته آخر بهدنبال تأمین مالی بود.»
بهطور کلی، تنظیم زمانبندی با انتقالهای ثابت به رهبران کمک میکند تا در یادگیری گسترده شرکت کنند و در عین حال اطمینان حاصل شود که یادگیری در نهایت جای خود را به اجرا میدهد – تعادلی که برای رشد حیاتی است.
تحقیقات ما در مورد شتابدهندههای استارتآپ سه استراتژی موفقیتآمیز برای رشد را نشان میدهد:
جمعآوری مشاوره در فواصل فشرده، تسهیل رقابت دوستانه خواهر و برادرانه، و نیاز به انتقال برنامهریزیشده.
این استراتژیها، در حالی که در دنیای پرشتاب استارتآپها شکل گرفتهاند، درسهای گستردهای را برای رهبران همه سازمانهایی که تلاش میکنند نوآوری را تسریع کنند و رشد پرتاثیر توربوشارژ را افزایش دهند، ارائه میدهد.
انتهای پیام/
